要讨好中国人的早餐胃，太难了。

全球最大的早餐谷物生产商家乐氏，早在1990年代入华，希望将西式的谷物早餐引入中国，但它尝试了三次，前两次都铩羽而归。它的竞争对手雀巢在10年后，才敢踱步进来，但就连当时负责雀巢中国早餐谷物业务的高管也承认，“大家错误估计了中国市场的操作难度”。

要知道，这些大公司曾创造了一代美国人的消费需求——即食早餐麦片是美国几乎所有家庭橱柜里必备的早餐食材，家乐氏更是占据全球即食谷物市场四成的头号玩家。家乐氏的成功秘密，就在于不断通过电视强调自己的营养和方便。它让营养学家背书，将自己打造成最营养的早餐代表，再给美国家庭一遍遍演示“冷牛奶加即食谷物，就是一顿家庭早餐”的画面——这种便捷性让二战后需要照顾事业的美国女性从早晨的厨房中解放了出来。

只是这样的便捷性在中国没什么说服力，中国消费者的选择太多了：武汉人过早要吃热干面、三鲜豆皮和蛋酒，粤式早茶有虾饺、肠粉和各色点心，上海人有碳水炸弹“四大金刚”，更不用说全国通行的豆浆油条。2019年陈晓卿监制的一部介绍各地早餐纪录片《早餐中国》，都能拍出上百集。

*来自《早餐中国》

中国人传统的早餐习惯，往往更倾向于落胃的热食——近两年，日本卡乐比水果麦片，以及后来者王饱饱，无一例外通过小红书、B站或直播走红。但如今，占早餐谷物最大市场份额的，还是用热水冲食的中国老牌麦片，桂格。

中国人的口味记忆相当“顽固”，让呈现地域分布的早餐市场相当分散。至今没有一统全国的早餐品牌，就连去年凭借3000家加盟店上市的巴比馒头，也大量分布在江浙沪地区。

中国人的早餐胃，真就撬不开吗？事实却是，跨界抢占早餐生意的玩家名单越来越长：肯德基、麦当劳、盒马、星巴克......

早餐的大野心

虽然早餐是一天中客单价最低的餐食，但英敏特2016年的报告预测，2021年外食早餐市场销售额预计将突破8400亿元人民币，年均复合增长率达到7.4%。这个极具诱惑力的市场，除了有远见、有耐心的快消品大公司们在等待机会、培育需求，怀着早餐野心的洋快餐品牌们也在持续发力。

早在2002年，肯德基在上海第一次推出“粥式”早餐，还让餐厅的营业时间提早到了7：00。上海这座都市性明显的城市，总是洋品牌们的早餐试验地（星巴克卖早餐的第一站也是上海）。如今，粥和7：00开门都成了全国肯德基的常态，随后又推出了油条、饭团、蛋卷、大饼等传统早餐。今年1月，武汉100多家肯德基推出热干面，首次提供筷子。比肯德基晚两年推出早餐、且在本土化更保守一些的麦当劳，如今也开始限时销售“腊汁肉夹馍”。

*肯德基推出的武汉特供热干面，7元一碗。

囿于记忆中的味道，中国老百姓总是吐槽这些洋快餐本土化后变得“中不中，洋不洋”。姑且不论快餐品牌本土化成功与否，它们推出的新品能在丰富诱人的本土吃食中突围，正是因为它们抓住了打工人对早餐快速、便利的需求，同时，低价且丰富的选择让洋快餐品牌变得更具吸引力。

肯德基和麦当劳持续推出5元或6元的早餐套餐，让一杯咖啡+一个汉堡的组合，可能比一套煎饼果子还要便宜。主打便利，低价辅助，是洋快餐们最显而易见的早餐思路，也是星巴克吸引早餐时段的人流、提高同店销售的方式。

1月中旬，星巴克在深圳及江浙沪地区推出了低价早餐组合，一份主食+牛奶，售价15元或19元，是星巴克史上最便宜的套餐价。

（来自星巴克公众号）

家乐氏们需要用20多年不断重复，将过去全无群众基础的谷物早餐摆到中国消费者的餐桌上，而星巴克似乎并不需要这样的铺垫。它一直都有烘焙主食，只是没有专门针对早餐时段推出。现在，打工人的“打起精神+填饱肚子”的两个需求能同时被满足，价格门槛也被拉低了。这能让它从对手那里抢走更多客人吗？

卖时间还是卖空间

星巴克卖早餐面临的是两拨对手。一拨是以快捷、方便为主的洋快餐品牌，一拨是同样提供烘焙主食的咖啡馆。

打工人是没空坐下来细细享用早茶的。他们匆匆解决的早餐方案通常有两种——一种在路边顺手买下；另一种则在家里完成，牛奶冲麦片，用速冻包子或袋装面包满足一上午的碳水需求。

家乐氏和雀巢们希望挤进的是后面那一种消费场景。前一种消费场景，曾经牢牢被传统早餐铺掌控，但随着传统早餐铺和流动早餐车逐渐退出商圈，商业区的空白留给了洋快餐和便利店们——肯德基、麦当劳、全家或7-11如今几乎覆盖每一个商圈和地铁站点，是打工人们上班途中的必经之路。

它们的共同特征，都是将时间“卖”给了白领们。将卖时间这件事推到极致的，是盒马的早餐品牌盒小马。其相关负责人表示，不少消费者是在地铁到达前2、3站下单，地铁站出来就能立马取到餐。手机点单、线下取餐，不用排队就能吃到现做的煎饼果子等热食，这相当具有诱惑力。这个模式跑通之后，盒小马去年8月在上海同时开出6家店，并以每月6到10家店的增速覆盖全上海地铁线路与核心写字楼和商圈。

在时间层面上，星巴克的竞争对手，不是在家门口的各种中式早餐铺，而是遍布在各个商圈的便利店、新的对手盒小马，以及肯德基、麦当劳等洋快餐品牌。

在空间的层面上，始终为“第三空间”定位而自豪的星巴克，如今已经成为很多城市白领的共享办公空间。它超过4900家的门店数量，和被拉低的早餐价格门槛，会让更多人愿意一大早就抱着电脑进店，成为“氛围组”。

但星巴克在咖啡竞争激烈的城市未必能获得多大的竞争力——因为一般去咖啡馆买早餐的人，往往奔着一杯体面的咖啡而去，烘焙主食只是陪衬。人们的选择会是比星巴克更好喝的精品咖啡馆，兼卖牛角可颂或贝果。

在全国咖啡文化最浓郁的城市上海，8000家咖啡馆遍布商圈，甚至围绕一个十字街头的几栋写字楼里，都可能是数十家咖啡馆的较量——星巴克在上海的第一家店在淮海路力宝广场，如今它方圆500米内，就有超过30家咖啡馆。

*星巴克在上海第一家门店（力宝广场店）开幕时，星巴克创始人霍华德舒尔茨剪彩。

星巴克着急了？

和大部分线下门店为主的品牌一样，星巴克在疫情期间经历了史上最差一季财报，全球销售缩水51%，最大市场美国缩水52%。至暗时刻，星巴克暂时关闭了美洲门店，还打算在中国市场新开500家店。

这个最重要的咖啡市场之一，如今也杀成了一片激烈红海。星巴克进入中国市场时走的是高端路线，让那些核心商圈的商务人士和白领成为第一批核心用户。但很显然，他们如今早就不满足于星巴克，将日常的咖啡消费升级成了更有特色的精品咖啡。

曾经被认为只能维持“小而美”状态的精品咖啡馆，如今在白领升级的需求，和资本的共同助推下进行规模扩张，其中的典型代表是Seesaw和Manner。2012年成立的Seesaw，早就走出上海，用26家门店覆盖北京、深圳、苏州、杭州等地，所有门店均实现盈利，即使在疫情时期，同店销售增长仍然高达30%；而Manner从上海南阳路一家2平方米的小店起步，截至2020年底，在全国开出了超过100家店。

除了规模化的精品咖啡，本就在连锁经营的品牌也在蚕食星巴克的份额。2019年初进入中国的Tim Hortons拿了腾讯数亿元投资，仅用了一年时间就悄无声息开出100家门店。如今上海、北京、郑州、大连、杭州和重庆等一二线城市都能见到它的红色枫叶招牌。经历了种种困难之后，瑞幸咖啡在其公众号宣布重新开放加盟，目标是6900家门店。

早在几年前，Seesaw创始人Sally Wu曾对「电商在线」记者表示，星巴克应该担心的不是某一家咖啡品牌，而是它身边的所有咖啡品牌。

被四面围猎的星巴克，曾对外卖持疑。但这几年里，它不光上线外送服务“啡快”，全面接入了饿了么、支付宝、淘宝、口碑、高德地图等阿里各个平台，去年还和红杉资本中国基金达成战略合作，加速品牌数字化。尝了到店+到家的咖啡新零售模式甜头后，星巴克还把模式复制回美国老家，和Uber Eats合作，在美国几个主要城市送起了外卖。

第三空间的边界

数字化和外卖服务带来了新的消费场景，也让星巴克创始人霍华德舒尔茨建立起来的第三空间变得更加宽广——比起单纯卖一杯咖啡，星巴克更想做一个有氛围组参与的“共享办公空间”，只不过这个办公空间过去几年一直在探索边界，既卖早餐，还卖酒水。

星巴克曾宣布要在全球开出1000家卖酒水的咖啡馆。其2017年底在上海开出的烘焙工厂店，已经成为旅游景点般的存在。它最大的特色，除了展示“大”和“咖啡文化”，就是会在出售咖啡特饮的同时卖酒水。此后，星巴克又分别在北京和成都的臻选店推出了酒水服务。在星巴克买一杯鸡尾酒，平均花费68-88元，和市面上大部分酒吧的价格区间相同。

*前不久在成都万象城开业的星巴克臻选咖啡·酒坊

酒水向来被视作高毛利生意。在上海经营过多年酒吧和咖啡厅生意的凯文对「电商在线」表示，刨除人工设备折旧、装修和房租的成本，瓶装酒在酒吧里的售价起码是进价的3倍，按杯卖的毛利更高。尽管各家酒吧定价不一，使用的基酒品质也不同，但基本上，一杯玛格丽特的食材成本在10元左右，而酒吧的售价在58元到78元不等。

但星巴克做酒水业务并不被业内人士看好。卖酒的星巴克一般夜里22：30或24：00关门，相比普通星巴克要晚几小时（工作日关门时间一般在17：30左右），这已经意味着更高的人工费。但对于真正的夜场动物来说，夜里22点正是夜生活大幕拉开之时。星巴克的关门时间有些尴尬，只适用于下班想喝一杯的白领。此外，酒吧的配餐和咖啡馆的配餐完全不同，谁在喝酒时会想要搭配一只可颂或芝士蛋糕呢？当酒水生意客流量不大时，短保质期的精酿啤酒会出现巨大损耗，一丢就是一桶。

在凯文看来，同样是拓展业态，卖早餐会是个比卖酒水更好的选择。本来就是早上7点或8点营业的星巴克，不需要特地为了早餐延长营业时间，还让那些用咖啡提神的白领，顺带解决早餐的问题。并且，早餐的推出，可以尽可能释放供应链产能， 创造经营效益，提升门店坪效。

尽管人们对咖啡的要求不断升级，但对咖啡文化的理解断层，以及星巴克制霸全国的门店数量，让它依然是个有魅力的所在。当星巴克把战火烧到早餐领域，它要面临的不光是延续第三空间的吸引力，还需要考虑，如何给节奏紧凑的打工人挤出再多一点时间。